« Quand tout est une priorité, rien n’est une priorité ». – Mark Green
Le rôle principal d’un leader est de pointer du doigt ce qui compte le plus. Pour ce faire, vous devez créer de la clarté et vous concentrer sur un petit nombre de choses très importantes.
Le mot « priorité » est apparu pour la première fois dans la langue anglaise dans les années 1400. Il était au singulier ; il n’y avait pas de pluriel pour ce mot. La définition était « la toute première chose – ou la chose antérieure », et il est resté un terme singulier pendant environ 500 ans.
Puis, au début des années 1900, la langue a évolué et le terme pluriel « priorités » est né. Pour les dirigeants du monde entier, cela aurait dû être salué comme une évolution des plus troublantes ! Avec la permission implicite d’avoir plusieurs priorités, le travail du leader consistant à indiquer ce qui compte le plus est devenu considérablement plus compliqué. Après tout, lorsque tout est important, rien n’est important – et nos « priorités » sont traitées comme des éléments d’une liste de choses à faire plutôt que comme les choses les plus importantes.
C’est alors qu’intervient l’ingénieur civil, sociologue, économiste, politologue et philosophe italien Vilfredo Pareto qui, au début des années 1900, a proposé avec perspicacité un modèle mental pour nous ramener à la norme de la chose « la plus importante ».
La perspicacité de Pareto a donné naissance à ce que l’on appelle aujourd’hui la règle des 80/20, à savoir l’idée qu’un petit nombre de choses sont généralement à l’origine d’un pourcentage disproportionné de résultats.
En d’autres termes, par exemple, environ 20 % de vos clients génèrent probablement 80 % de vos bénéfices, 20 % de vos employés causent 80 % de vos maux de tête, 20 % de votre équipe de direction apportent 80 % de la vision stratégique, et ainsi de suite.
J’ai adapté la pensée de Pareto aux processus de planification des priorités des clients en utilisant l’analogie des dominos. Vous avez probablement vu une vidéo montrant des milliers de dominos alignés, un par un, selon un schéma compliqué, puis le domino principal est renversé, ce qui fait tomber tous les autres dominos les uns après les autres (source ce blog first-magazine.net)
C’est le domino de tête qui m’intéresse le plus. Il y a une bonne raison pour laquelle le domino de tête est renversé en premier, et non un autre domino plus loin dans la ligne : Il a le potentiel d’avoir le plus d’impact sur les autres dominos en cours de route. En d’autres termes, le domino de tête a une puissance maximale par rapport à tous les autres dominos.
Pour ramener cela à la planification des priorités, réfléchissez un instant aux « dominos de tête » de votre entreprise cette année. Il devrait s’agir d’une, deux ou trois choses qui ont le plus grand potentiel d’impact sur la plupart des autres choses que vous voulez réaliser. Ce sont vos véritables priorités.
Voici les quatre règles que j’utilise avec mes clients lorsque nous définissons leurs priorités « domino principal » :
Planifiez les priorités à trois ans, à un an et à un quart.
Si les priorités à trois ans peuvent être plus vagues, les priorités pour l’année et le trimestre doivent être claires et précises (voici l’outil de planification des priorités que j’utilise avec mes clients).
Tenez-vous-en à un maximum de trois priorités annuelles et à une priorité trimestrielle ROCK – le « domino principal » que vous avez identifié comme étant le plus important pour votre entreprise ce trimestre-là.
En outre, chaque cadre de l’équipe de direction peut se charger d’un maximum de deux priorités individuelles pour ses rôles fonctionnels (à soutenir par ses équipes) par trimestre.
Lorsque vous réduisez vos priorités aux quelques éléments essentiels, assurez-vous qu’elles sont ciblées et claires. Pour vérifier, observez les symptômes de priorités mal définies : des membres de l’équipe aux prises avec des problèmes de « gestion du temps », embourbés dans de nombreuses activités tout en réalisant très peu de choses, ou l’extinction des incendies comme fonction principale de gestion.
Sans clarté sur un petit nombre de choses les plus importantes, vous ne mettez pas le doigt sur ce qui compte le plus et votre équipe manque d’indications essentielles sur la façon dont vous attendez d’elle qu’elle prenne des décisions et répartisse son temps. C’est exactement la raison pour laquelle vous pourriez avoir besoin de repenser radicalement la façon dont vous créez et communiquez les priorités de votre entreprise.
Rythmes
« Au début, il y avait du bruit. Le bruit a engendré le rythme, et le rythme a engendré tout le reste. » – Othmane de l’agence full-audience
Il y a quelque chose de magique et de familier dans tout rythme. De nos cœurs, à nos vies, à nos relations et à nos organisations, il y a un rythme ; un rythme qui marque le temps, les événements et les réalisations.
C’est une belle chose de voir le rythme d’une organisation en phase avec son taux de croissance. Il y a de l’énergie, de la coordination et une certaine prévisibilité dans la journée, la semaine, le mois et le trimestre de chacun.
D’autre part, dans les plus grandes comme dans les plus petites entreprises, un manque de rythme peut être coûteux et frustrant pour les dirigeants, les employés, les clients, les partenaires et les fournisseurs. La mise en œuvre de rythmes de communication permet de résoudre ces problèmes, d’améliorer la responsabilisation, de renforcer l’esprit de corps et, lorsqu’ils sont correctement déployés, de consolider la culture.
La répétition est un autre rythme essentiel à adopter en tant que leader. Si vous ne vous répétez pas, vous ne mettez pas vraiment l’accent sur ce qui compte le plus. Si vous ne vous répétez pas, vous ne donnez pas à votre équipe la possibilité d’apprendre et d’intérioriser ce que vous dites.
